Waarom lopen teams vast terwijl er vaak veel talent in het team aanwezig is?

In veel organisaties werken betrokken mensen met kennis, ervaring en goede bedoelingen. Toch ontstaat er werkdruk. De samenwerking loopt stroever en medewerkers raken minder gemotiveerd of komen niet helemaal tot hun recht.

Dat lijkt tegenstrijdig. Want vaak ís er veel talent aanwezig in een team.

De vraag is alleen: wordt dat talent ook gezien en benut?

Dat is een andere vraag dan: functioneert iemand goed? Of: laat iemand het gewenste gedrag zien?

Juist daar zit volgens ons een belangrijk verschil.

Wat organisaties aan de buitenkant zien

Wanneer het in een team niet lekker loopt, zijn de signalen meestal zichtbaar.

Er is veel werkdruk. Mensen ervaren spanning en werk blijft liggen. Collega’s begrijpen elkaar minder goed. De motivatie neemt af. Er ontstaat irritatie over wie wat oppakt. Of medewerkers doen hun werk op zich prima, maar lijken weinig energie of voldoening uit hun werk te halen.

Dat zijn serieuze signalen.

Actuele cijfers laten ook zien dat werkdruk voor Nederlandse organisaties een belangrijk thema blijft. In 2025 had 15% van de werknemers een zogenoemde stressvolle baan: een combinatie van hoge werkdruk en weinig zelfstandigheid. Van de werknemers die in 2025 verzuimden, gaf 23% aan dat hun verzuim geheel of gedeeltelijk met het werk te maken had. Binnen die groep werd een te hoge werkdruk het vaakst genoemd als oorzaak.

Bron: CBS, De arbeidsmarkt in cijfers 2025

Het is logisch dat organisaties vervolgens kijken naar wat zichtbaar is.

• Hoe functioneert iemand?
• Hoe communiceert iemand?
• Hoe gedraagt iemand zich binnen het team?
• Worden afspraken nagekomen?
• Kan iemand het werk aan?

Allemaal relevante vragen maar ze vertellen niet het hele verhaal.

Gedrag laat zien wat iemand doet, niet automatisch wat iemand van nature meebrengt

Iemand kan zich heel goed hebben aangepast aan wat zijn functie vraagt.

Hij heeft ervaring opgebouwd. Vaardigheden ontwikkeld. Geleerd hoe hij zich in bepaalde situaties moet gedragen. En hij kan daardoor uitstekend functioneren.

Maar dat betekent nog niet automatisch dat het werk ook aansluit bij zijn sterkste talenten.

Dat onderscheid is belangrijk.

Bij TalentDiggers geloven we dat talent verankerd ligt in wie je bent. Ervaringen, omstandigheden en gedrag beïnvloeden hoe iemand zijn talenten inzet, maar veranderen volgens onze visie die onderliggende talenten niet.

Daardoor kunnen er binnen een team twee heel verschillende dingen gebeuren.

Een medewerker kan veel werk doen dat hem goed afgaat, maar dat tegelijkertijd voortdurend energie vraagt. Aan de buitenkant zie je iemand die goed functioneert. Aan de binnenkant loopt de spanning langzaam op.

Maar het kan ook precies andersom zijn.

Iemand heeft sterke talenten die binnen zijn huidige functie nauwelijks worden aangesproken. Die medewerker functioneert eveneens prima, maar een deel van zijn potentieel blijft buiten beeld.

Goed functioneren betekent dus niet automatisch dat iemand werk doet waarin zijn sterkste talenten optimaal tot hun recht komen. Dat uitgangspunt is ook een belangrijk onderdeel van onze visie op talentgericht werken.

En precies daarom is het interessant om bij teamontwikkeling niet alleen te kijken naar gedrag, prestaties en functieomschrijvingen.

Er ligt nog een laag onder.

Wat gebeurt er als je ook naar de talenten in het team kijkt?

Dan verandert het gesprek.

Je kijkt niet alleen meer naar wat er misgaat, maar ook naar wat mensen van nature meebrengen.

• Waar is iemand sterk in?
• Welke werkzaamheden gaan hem gemakkelijk af en geven voldoening?
• Waar zet iemand zichzelf mogelijk te sterk in?
• Welke werkzaamheden vragen juist structureel veel energie?
• En waar sluiten de talenten van collega’s beter aan?

Binnen TalentDiggers maken we daarbij onderscheid tussen Top Talenten, Risico talenten en Lage Energie talenten.

Top Talenten zijn de talenten waarin iemand sterk is en die vaak aansluiten bij werkzaamheden die gemakkelijk gaan en voldoening geven.

Risico talenten liggen dicht bij die sterke talenten. Iemand kan er goed in zijn en ze graag inzetten, maar juist daardoor bestaat het risico dat hij ze te sterk of te vaak gebruikt.

Lage Energie talenten wijzen op werkzaamheden die minder goed aansluiten en daardoor relatief veel energie kunnen vragen.

Talentgericht werken betekent daarom: ruimte maken voor Top Talenten, bewust omgaan met Risico talenten en werkzaamheden die veel Lage Energie vragen waar mogelijk verminderen, anders organiseren of verdelen.

Dat klinkt individueel, maar binnen een team wordt het pas echt interessant.

Want werk dat de één veel energie kost, kan bij een collega juist uitstekend aansluiten.

Vaak ligt het probleem niet alleen in de hoeveelheid werk, maar ook in wie welk werk doet

Bij werkdruk wordt snel gedacht aan: er is simpelweg te veel werk.

En soms is dat natuurlijk ook zo.

Maar er is nog een andere vraag die organisaties kunnen stellen:

Hoe is het werk binnen het team verdeeld en hoe goed sluit dat aan bij de talenten van de mensen die het uitvoeren?

In ieder team zijn taken verdeeld. Soms hoort iets bij een functie. Soms is het werk in de loop van de tijd zo gegroeid. Soms pakt degene die ergens handig in is automatisch steeds meer van hetzelfde op.

Maar zodra je Talentprofielen naast de dagelijkse werkzaamheden legt, kunnen er andere patronen zichtbaar worden.

De ene medewerker doet structureel werk dat veel Lage Energie vraagt. Een ander gebruikt een Risico talent voortdurend zo sterk dat het spanning begint te geven. En weer een ander heeft Top Talenten die in zijn huidige werkzaamheden nauwelijks worden aangesproken.

Tegelijkertijd kan blijken dat werkzaamheden waar de één tegenop ziet juist heel goed passen bij een collega.

Dan ontstaat een ander gesprek over taakverdeling.

Niet: wie doet zijn werk niet goed?

Maar: hoe kunnen we het werk zo organiseren dat de talenten in het team beter worden benut?

Dat betekent niet dat iedereen voortaan alleen nog maar mag doen wat hij leuk vindt. Iedere functie bevat werkzaamheden die gewoon gedaan moeten worden.

Het betekent wel dat je bewuster gaat kijken naar de aansluiting tussen mensen en werk.

Onderbenutting is ook een organisatievraagstuk

Daar zit nog een andere kant aan.

TNO rapporteerde dat ongeveer 30% van de werknemers aangeeft meer kennis en vaardigheden te hebben dan voor het eigen werk nodig is. TNO noemt dit kwalitatieve onderbenutting. Dat onderzoek gaat over kennis en vaardigheden en niet over talent zoals TalentDiggers dat definieert, maar het laat wel een breder organisatievraagstuk zien: wat mensen kunnen en meebrengen, wordt niet altijd volledig benut.

Bron: TNO, 2024

Voor organisaties is dat interessant.

Want het talent dat je nodig hebt, hoeft niet altijd buiten de organisatie gezocht te worden.

Het kan al in het team aanwezig zijn.

Je moet alleen weten waar.

Daarom beginnen wij bij teamontwikkeling niet bij wat er fout gaat

Bij TalentDiggers kiezen we bewust voor een andere ingang.

We beginnen niet met een lijst van problemen, gewenst gedrag of zaken die medewerkers moeten verbeteren.

We beginnen bij talent.

Iedere medewerker krijgt eerst inzicht in zijn eigen Talentprofiel. Waar liggen zijn Top Talenten? Waar zitten de Risico talenten? Welke werkzaamheden vragen waarschijnlijk meer Lage Energie?

Daarmee ontstaat eerst een positief en persoonlijk vertrekpunt.

Mensen ontdekken niet alleen meer over zichzelf, maar ook over elkaar.

Dat heeft een belangrijk effect op het gesprek binnen het team.

Een collega die je eerder vooral zag als iemand die “altijd alles naar zich toe trekt”, kun je ineens anders begrijpen wanneer je ziet welke talenten daaronder liggen.

Iemand die terughoudend lijkt bij bepaalde werkzaamheden blijkt niet automatisch ongemotiveerd; het werk kan simpelweg veel minder goed aansluiten bij zijn talenten.

En iemand die stilletjes goed functioneert, kan talenten hebben die binnen het team nauwelijks worden aangesproken.

Door eerst zichtbaar te maken wat mensen goed kunnen en welk werk bij hen past, ontstaat volgens onze aanpak een positievere basis om daarna ook werkdruk, samenwerking, taakverdeling en andere knelpunten te bespreken.

De oplossing hoeft niet van buitenaf te komen

Dat vinden we minstens zo belangrijk.

TalentDiggers wil een team niet vertellen hoe het voortaan moet werken.

We kijken samen naar talenten, werkzaamheden en samenwerking.

Daardoor gaat het team zelf patronen herkennen.

• Welke dingen doen we omdat we ze altijd zo hebben gedaan?
• Wie pakt structureel werk op dat eigenlijk niet goed past?
• Waar gebruiken we bepaalde talenten nauwelijks?
• Welke collega’s zouden elkaar beter kunnen aanvullen?
• Wat zouden we anders kunnen organiseren?

De oplossing ontstaat daarmee zoveel mogelijk vanuit het team zelf.

Dat vergroot niet alleen het inzicht, maar ook het eigenaarschap. Het team vertaalt de inzichten zelf naar afspraken en veranderingen in de dagelijkse praktijk.

Van talent naar resultaat

Alleen weten welke talenten aanwezig zijn is niet genoeg.

Talentinzicht moet uiteindelijk iets veranderen in de praktijk.

In het Talentmodel voor organisaties kijken we daarom breder naar wat mensen en teams meebrengen en waar de organisatie naartoe wil.

Talent laat zien wat van nature aanwezig is.

Ervaring laat zien wat iemand gedurende zijn werk en leven heeft opgebouwd.

Motivatie zegt iets over waar iemand zijn energie en kwaliteiten voor wil inzetten.

Van daaruit ontstaat de verbinding met Visie, Praktijk en Resultaat: waar willen we als team of organisatie naartoe, wat betekent dat concreet voor ons dagelijks handelen en welk resultaat willen we samen bereiken? De organisatievisual van het Talentmodel laat juist die samenhang en beweging zien.

Daarmee wordt talentontwikkeling meer dan het kennen van een profiel.

Het wordt een manier om anders te kijken naar mensen, werkzaamheden en teams.

Wat levert talentgericht werken een organisatie op?

Uiteindelijk gaat het niet om de Talententest of om de namen van talenten.

Het gaat om wat er daarna verandert.

Mensen komen beter tot hun recht.
Medewerkers krijgen meer ruimte voor werkzaamheden waarin hun sterke talenten daadwerkelijk worden aangesproken. Tegelijkertijd ontstaat eerder inzicht in werk dat structureel veel energie vraagt.

Talenten worden beter benut.
Een organisatie ziet beter wat al aanwezig is binnen het team. Niet alleen de kennis en ervaring die iedereen kent, maar ook talenten die binnen de huidige taakverdeling nauwelijks zichtbaar waren.

Teams werken sterker samen.
Mensen begrijpen beter wat zijzelf en hun collega’s meebrengen. Daardoor wordt het makkelijker om werk anders te verdelen, elkaar om hulp te vragen, verschillen te begrijpen en open te praten over wat wel en niet goed werkt.

Dat zijn precies de uitkomsten waar TalentDiggers met organisaties naartoe wil: medewerkers beter tot hun recht laten komen, talent optimaal benutten en teams sterker laten samenwerken.

En misschien begint daar wel de belangrijkste verandering.

Niet bij de vraag:

Wat gaat er mis in dit team?

Maar bij:

Welke talenten zijn hier eigenlijk allemaal aanwezig en wat gebeurt er als we die beter gaan zien en benutten?